Cómo sostener lo que funciona mientras se construye lo que sigue.
En el contexto actual, caracterizado por ritmos de cambio acelerados y altos grados de incertidumbre, las organizaciones enfrentan un desafío estratégico que no pueden ignorar: mantener su operación sólida mientras se adaptan al cambio. Este es el punto de partida del concepto de organización ambidiestra, desarrollado por Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman en Harvard Business Review.
Su propuesta aborda una tensión conocida por cualquier empresa en crecimiento: cómo seguir ejecutando bien el negocio actual sin frenar la capacidad de explorar nuevas iniciativas de crecimiento y transformación. ¿Cómo apuesto a nuevas propuestas de valor sin afectar la base de clientes que actualmente sostienen mi negocio?
El concepto de ambidestreza organizacional se basa en la coexistencia de dos formas de trabajo que responden a necesidades distintas. Por un lado, está lo que los autores denominan explotación. Es importante aclarar que aquí el término no tiene una connotación negativa. No se refiere al abuso de recursos ni de personas, sino al aprovechamiento de lo que la organización ya sabe hacer bien: procesos estables, servicios consolidados, clientes actuales, eficiencia operativa y resultados predecibles. Es la base que permite sostener el negocio día a día.
Por otro lado, aparece la exploración, que se enfoca en lo nuevo y lo incierto. Explorar implica probar ideas, desarrollar capacidades distintas, experimentar con tecnologías, modelos o mercados que aún no están completamente definidos. Este tipo de trabajo suele ser menos eficiente en el corto plazo, pero es esencial para asegurar la relevancia futura de la organización.
La dificultad está en que ambas lógicas requieren estructuras, ritmos y criterios de decisión muy diferentes y cuando se gestionan de la misma forma, una suele terminar debilitando a la otra. Quizá el mayor miedo sea desconocer el resultado final: ¿productos mejorados? ¿nuevos productos? ¿nuevos modelos de negocio dentro de la misma empresa? ¿nuevos modelos de negocio como parte de una empresa diferente? ¿una startup? El reto entonces es: avanzar aunque no se sepan las respuestas de todo.
La contribución central de O’Reilly y Tushman es mostrar que las organizaciones más exitosas no eligen entre eficiencia o innovación, sino que diseñan conscientemente formas de sostener ambas. En muchos casos, esto implica crear unidades diferenciadas: equipos enfocados en el negocio actual, con reglas claras y objetivos de desempeño definidos. Por otro lado, equipos orientados a nuevas iniciativas, con mayor flexibilidad y espacio para el aprendizaje. La clave no está solo en separarlas, sino en integrarlas estratégicamente a través del liderazgo.
En este modelo, la alta dirección cumple un rol fundamental. La ambidestreza no surge de manera espontánea, requiere líderes capaces de articular una visión común, asignar recursos con criterio y aceptar que no todas las iniciativas se evalúan con las mismas métricas ni en los mismos plazos. Gestionar una organización ambidiestra significa convivir con tensiones reales, tomar decisiones conscientes y evitar soluciones simplistas que privilegien únicamente el corto plazo.
Para organizaciones que operan en entornos dinámicos, como las empresas de servicios tecnológicos y de procesos, este enfoque resulta especialmente relevante. La presión por mantener la calidad, la eficiencia y la continuidad operativa convive con la necesidad constante de incorporar nuevas herramientas, automatizar, rediseñar procesos y responder a expectativas cambiantes de los clientes. La ambidestreza organizacional ofrece un marco práctico para avanzar sin perder estabilidad y para innovar sin poner en riesgo la operación.
Los beneficios de adoptar un enfoque ambidiestro son tanto estratégicos como operativos. Las organizaciones que lo logran suelen mostrar mayor resiliencia, una mejor asignación de recursos y una capacidad superior para aprender y adaptarse. En lugar de reaccionar de forma tardía a los cambios, desarrollan mecanismos para anticiparlos, evaluarlos y responder con menor fricción interna. Esto se traduce en operaciones más estables, decisiones más informadas y una ventaja competitiva difícil de replicar.
Convertirse en una organización ambidiestra no implica una transformación abrupta ni una reestructuración total desde el primer momento. En la mayoría de los casos, el proceso comienza con claridad. Identificar explícitamente qué partes de la organización están orientadas a sostener el negocio actual y cuáles deberían enfocarse en desarrollar nuevas capacidades permite reducir tensiones y alinear expectativas. Nombrar esta diferencia ya representa un avance significativo.
El siguiente paso consiste en revisar si los procesos, métricas e incentivos están alineados con el tipo de trabajo que cada equipo realiza. No todas las iniciativas deben medirse con criterios de eficiencia inmediata, ni todas pueden gestionarse bajo esquemas experimentales. La ambidestreza exige reconocer estas diferencias y diseñar marcos de gobernanza que las acompañen, evitando que la innovación quede atrapada en estructuras pensadas para la estabilidad.
Volvamos por un momento a la base de la innovación: aceptar que se pueden cometer errores y aprender de los mismos. El mantra del agilismo nos dirá «equivócate pronto», pero la realidad es que cada uno de esos errores implicará un sacrificio a la eficiencia operacional a favor de la resiliencia comercial. En algunos casos, el ejercicio podría terminar en patentes o derechos de autor que no sean inmediatamente explotables y que la empresa guarda como un activo para futuras inversiones. En los procesos de innovación abierta, no es raro que las inversiones terminen siendo el puente para poder invertir en negocios de terceros, cuyas propuestas de valor las aprovechen mejor.
¿Es posible lograr que los equipos gerenciales manejen el negocio actual y el futuro? En cloudBPO estamos conscientes que el enfoque es fundamental para el éxito y el equipo al que se le delegue la tarea de innovar no debería tener conflictos de interés con el negocio que patrocina sus esfuerzos. Independientemente de la figura legal (una misma empresa o una nueva empresa) los equipos que trabajan por el futuro de la empresa deberían operar con métodos de startup a todo nivel (financiero, comercial, organizacional y demás aspectos de un negocio).
En este punto, muchas organizaciones descubren que el principal reto no es conceptual, sino operativo. Diseñar estructuras, flujos de trabajo y modelos de servicio que permitan convivir estabilidad y cambio requiere experiencia, criterio y una comprensión profunda del negocio. Es aquí donde el acompañamiento adecuado marca la diferencia. En cloudBPO trabajamos con organizaciones que buscan fortalecer su operación actual mientras desarrollan capacidades para el futuro, ayudándolas a traducir la ambidestreza en decisiones concretas, procesos claros y modelos sostenibles.
Si tu organización enfrenta la tensión entre sostener la operación diaria y avanzar en iniciativas de innovación o sientes que la estructura actual limita su capacidad de adaptarse con claridad y foco estratégico, puedes contactarnos desde nuestra página web cloudbpo.center. Y si quieres seguir explorando ideas como esta, suscríbete al Laboratorio de Ideas y recibe nuestras próximas entradas directamente en tu correo.
Escrito por:
cloudBPO 
Deja un comentario